「左右沙发」〡上万家庭的选择

我自己经历过职场、创业,公司上市,这一两年还跟蒋涛做了一个小基金,所以我从三点分享一些我的创业感受:

■ 视野

有人能做大,有人一辈子拼命也做不大,很大程度上是眼界,尤其是在全球化这个市场(这个大趋势已经不可逆转),创始人、创始团队的视野、眼界才能决定格局。我们都说自己是产品经理,我也做过产品经理,看到好多创业者也说自己是产品经理,好多投资人也说我们就投产品经理,我说不要被这个蒙骗,其中还有很多逻辑问题。

从能做一款产品,到能够获得商业上成功,中间隔着喜马拉雅山。太多人在做产品了,一线的互联网公司里到处都是这样的人,但是日后能做成的那几个人,你看看他们的标签,给他们做一个集体画像,有产品技术功底固然很好,但更重要的问题是他们的视野和商业逻辑,有没有一个比较高视野和比较完整的商业逻辑。否则做了一个产品,有不懂的投资人投了进来,几个月后没钱了或是挂掉了。

其实可以想象得到,在未来,还有无数的投资人要进来,这些人根本不懂你说的技术或者个性化的体验,更多的是听你的商业逻辑。所以我就想,如果你不能把做这件事的商业逻辑讲清楚的话,确实不容易成功。但是有没有例外吗?或许有。我们看Facebook的成功,你能看到他背后有一些东西在驱动,他的早期投资人很早就意识到这是能做大的事,给他的各种商业启迪都伴随着他的成长过程。相对来讲这比较偏门,自我狭隘的创始人不容易大成。过去我们很喜欢用一个词「标杆」,我觉得有一个好「标杆」永远没错。

■ 心态

心态是什么样的?当我再次创业斧子科技的时候,发现又回到了这样一个过程,既要有理想主义情怀,又要面对非常尴尬痛苦的脚下。我说在理想主义的前方与在现实主义的脚下中间,有道光,那道光能不能在心中照亮我们,很大程度上是乐观主义的心态,然后就在前行过程中是极度的惶恐。

很多创始人找我融资的时候,说你给我点钱,我们特牛,我一看都是高材生,跟他聊天特淡定,我说这么淡定能成功吗?这种状态太重要了。反而是说这哥们好像不行,我说为什么不行,你看他慌里慌张的,一问就是有压力,我说这可能是对的,你要看他内心的东西,如果他的方向对,他在打仗的状态,一切都可以理解。

我很感谢过去投我的邓锋,在我还没有完全讲清楚商业模式的时候,他就给我了2000万美金,没有这2000万美金,一定上不了市。我听过邓峰讲他创业,我才知道这么牛逼的人原来的经历也那么痛苦,这一下子就拉近了我和他的距离,我觉得我要找这样的人投我。

所以我认为创业过程中无论你怎么乐天派,都会处在这种状态,把每一仗当成最后一仗打,这场不行就挂。虽然投资人鼓励你不要着急,用八年十年才能成功,但你自己不要那么淡定,十年以后都老了。所以一定程度来讲,你要想好长远的、曲折的路,但是每一步的过程是不是全力以赴了。我后来见到很多人,都不抗问。

■ 带兵

我曾经帮人打工,在金山曾经想做高管,想做更大的事儿,金山也确实给了我很多事儿干。但当时是老板授予你当事业部总经理的,授予你当高级副总裁,是别人给予你的权力。有一天你创业时发现,你是刘邦项羽,没有人授予你权利,你要自己当老大。后来我见到很多创业团队,那个状态,几个创始人,温文尔雅、相敬如宾,看那个状态就知道,他们之间是请客吃饭的关系,没有领袖。

我们投资创业很大程度看团队,但更别忘了看领袖,好的创业团队是有绝对领袖的团队,而不是我们团队履历都很棒,一问谁是老大,结果各管一块。我再问那听谁的,回答是我们一起商量。这样不行!一定要有一个领袖,有一个绝对负责的人,这样才能在每一仗时全力以赴。不然,创业不断试错,在试错过程当中又不能全力以赴,不能形成一道命令,就推不动没戏。

早期我们看联想干得很成功,后来看到的是强调执行力;后来看到很多互联网公司说我们很强调个性化、创意,那是表象、骗你的。你会看到他们开会开到黑夜,老大天天在屋里骂人,不骂人的老大怎么干?!不管你的创业团队有多么好的背景,记得革命不是请客吃饭,这个过程很重要,日后才能形成每一仗都能打得很有进攻性。

有时候我也喜欢读一些杂书,中国历史上有很多的典故可以看。大家一讲历史就讲桃园三结义,我在屋里负责哭,你负责算计,似乎这就成功了,这个不行。你在屋里哭,肯定会挂的,见到投资人不能哭,见到兄弟们不能哭,还要告诉他们我们会成功,心里怎么难都不能讲,因为你是领袖,你得带着大家往前走。所以从这个角度看,我刚才讲的团队固然重要,但是创业投资要看深,其实看的是领袖,我觉得投领袖比投团队更重要。

中国文化有很多要命的问题,那些在农耕经济时一点问题都没有的,一旦跑到现代工业社会,与现代资本主义精神结合起来,发酵出一股酸臭味。古代有一句话叫「君子坦荡荡,小人长戚戚」。我是君子,你是小人。哪来的君子小人呢,创业这个过程当中要有团队要有领袖,这可能要比谈君子谈小人更重要。一旦开始创业,就要摆脱掉这些酸臭的习气。

能干事的人自有一套气质。

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